Как в продажах работает теория справедливой мотивации Адамса
В 60-х гг. ХХ века американский психолог Дж. Адамс разработал свою версию мотивационной теории. На мой взгляд, эта концепция идеально ложится на сферу продаж. Поскольку один из ключевых постулатов гласит: в эмоциональных, стрессовых сферах деятельности (а продажи – это одна из самых эмоциональных сфер) люди оценивают мотивирующие и демотивирующие факторы по-разному, придают им разное значение и вес.
Так, руководитель думает: на нашего сотрудника действуют пять – восемь мотивирующих факторов. Это возможность хорошего заработка, комфортный офис, качественный продукт, внутренние тренинги и т.д. И есть три демотивирующих фактора: офис находится достаточно далеко от дома, наличие пропускной системы и обязательный ежедневный отчет в CRM. Мы, как руководители, думаем, что в голове сотрудника арифметика простая: восемь плюсов, три минуса, получается плюс пять. Сотрудник замотивирован работать.
Вся соль в том, что сотрудник сильнее ощущает демотивирующие факторы, они не равнозначны мотивирующим.
Случаются такие ситуации: к начальству приходит сотрудник с дрожью в голосе, и начинает выяснять какую-то незначительную «ерунду». Он успешный продавец, выполняет планы, получает изрядные бонусы, и руководство считает, что у него все хорошо. Но то, что для руководителя – «ерунда», для него имеет большое значение. А все потому, что руководители воспринимают ситуацию с рациональной точки зрения, а продавец – с эмоциональной.
Что такое справедливость?
Существует один факт, который стоит принять: стопроцентной справедливости на свете нет, она очень субъективна.
Что человек может оценивать как несправедливость? Меня оценивают не объективно, мои достижения принижают, а достижения моего коллеги завышают.
Продавец думает: «Ага, он перевыполняет план продаж и получает бонусы, потому что он исторически работает с клиентами, которых когда-то привлекли основатели компании, и они исторически с нами работают». В таком изложении кажется, что человеку действительно просто повезло. А то, что он развил взаимоотношения с этими клиентами, допродал новые продукты и никто из этих клиентов не ушел, это не очевидно. Со стороны видна только кажущаяся несправедливость.
Мы должны понимать, что такие мелкие демотивирующие факторы становятся в глазах сотрудников – огромными. Поэтому, когда мы формируем систему вознаграждения или морального стимулирования, мы должны думать, как это воспринимается людьми. Оценивается ли это как справедливое или нет?
Например, в компании проводится ежегодный конкурс «Лучший продавец года». Из года в год этот конкурс выигрывает лучший продавец. Он действительно лучший, т.к. имеет лучший результат. Но для остальных это несправедливо, поскольку так исторически сложилось. Но это не совсем честно, т.к. мы работаем пока только первый год, у нас клиентов пока не очень много, и для нас этот конкурс становится демотивирующим фактором.
Как изменить восприятие конкурса сотрудниками? Давайте введем еще несколько номинаций, выделим самого динамичного или оценим того, кто лучше всех продает новый продукт. Мы даем шанс всем выиграть.
Например, в отделе продаж вводится определенный KPI. В продажах KPI – это не деньги, это промежуточный показатель деятельности: количество звонков, встреч, конверсия. Но попытки привязать выполнение KPI к переменной части вознаграждения вызывают серьезную демотивацию. Я сражался, а вы недоплачиваете мне за недостаток звонков. Значит, вы это придумали специально, что не платить все бонусы. Знакома такая логика менеджеров по продажам? Демотивация налицо.
Что делать? Нужно наказывать в постоянной части. Фикс платится за «сделку» между нанимателем и сотрудником о том, что сотрудник будет выполнять какое-то определенное количество действий и получит за это вознаграждение.
Резюме
Всеобъемлющей справедливости не существует. Люди субъективны. Поэтому стоит избегать особо раздражающих и демотивирующих моментов. Почему в этой теории мотивации уделяется такое внимание справедливости? Потому что продажи – это эмоции, эмоции и еще раз эмоции. В таких сферах деятельности уровень стресса итак всегда высокий, но в состоянии стресса люди еще острее реагируют на несправедливость.
Когда мы наказываем в постоянной части за невыполнение норматива по звонкам, человек ничего не может предъявить как несправедливость. Уговор дороже денег.