Воронка продаж. Что общего между гвоздем, трубой и рюмкой?

Если мы имеем дело с весьма непростым процессом...

Воронка продаж. Определение. Значение. Отклонение.

Термин воронка продаж – ключевое понятие прикладной науки Sales Management.

На рынке принято два определения: первый – бизнес процесс, по которому идет клиент и с определенной вероятностью доходит до покупки. Несмотря на свою актуальность, у этого определения есть недостатки, так как в реальной жизни, особенно в b2b, бизнес-процесс взаимодействия длинный, имеет множество развилок, формально его нельзя описать в виде одной единой воронки.

Если мы имеем дело с таким непростым процессом, то описание превращается в набор воронок, что усложняет восприятие.

Если мы имеем дело с таким непростым процессом, то описание превращается в набор воронок, что усложняет восприятие. Поэтому я предлагаю использовать второе определение термина, а именно, набор KPI (показателей эффективности деятельности сотрудников), который характеризуется количеством потенциальных сделок (opportunity) на каждом этапе взаимодействия, показателей конверсий перехода с этапа на этап.

Если мы понимаем бизнес процесс, выделяем ключевые этапы и нормируем, т.е. планируем сколько opportunity должно быть на каждом этапе и какая конверсия переходов, мы можем четко понимать и контролировать, каким образом и с кем наш менеджер взаимодействует, сколько взаимодействий у него должно быть.

Основные характеристики воронки продаж (ВП). Рис.1

Winrate: отношение потенциальных сделок к количеству контрактов. Для сферы B2B качественным показателем считается 10:1, когда из 10 opportunity доведут до покупки только одну. Конверсия зависит от вида деятельности и отрасли, силы бренда, вида продуктов, источника лидогенерации. Например, opportunity, возникшие по рекомендации от действующих заказчиков, более теплые и конверсия очевидно выше.

Временной цикл: среднее время, от запроса до контракта. В B2B средневзвешенные временные циклы могут продолжаться 3 - 4 месяца, в зависимости от специфики бизнеса и клиентских сегментов. Почему компании важно вводить KPI «ВП»?

1. Контроль над продолжительными циклами. Понимая средний цикл, руководитель планирует деятельность подразделения. Например, в B2B компании маркетологи в июне не сформировали необходимые 10 opportunity, то вероятность заключения одного контракта к концу сентября будет мизерная. Если компания не набирает нужное количество opportunity – план продаж под серьезной угрозой. Возможно ли повлиять на ситуацию в середине августа? Даже если маркетологи возьмутся за ум, и сильно напрягутся – результаты будет видны к концу ноября. Кто возьмет на себя издержки осенних месяцев? Таким образом, вводя такой KPI руководитель четко понимает какие задачи ставить перед подразделением лидогенерации.

2. Психология и самооценка менеджеров. Как воспринимается 10:1? 9 поражений из 10. Такое положение дел сложно воспринимать, самооценка летит в тартарары. Используя запланированный winrate как KPI, тем самым показываем продавцу, что 9 отказов из 10 – норма. Это не 9 провалов, это 10 попыток для одной победы. 3. Прогноз доходов. В CRM системе каждому этапу присваивается вероятность заключения сделки, умножив эти вероятности на количество opportunity, с учетом рамок бюджета по каждой, - получится вполне релевантный план.

Геометрия воронки продаж.

На уровне планирования воронка продаж представляется в виде ровной и плавной трапеции, см. рис.1. Когда ваши бойцы дисциплинированно заполняют данные, в конце отчетного периода вы можете построить в своей CRM-системе реальную картинку.

Вы планировали 25 потенциальных сделок, 15 из которых переходят на стадию определения потребностей, по 10 заказчики готовы получить коммерческое предложения и 5 из них переходят на стадию окончательных переговоров.

Но на практике с реальными цифрами все иначе. Они отличаются от ваших плановых по�