Мотивация руководителей продаж.
На страницах блога я часто обсуждаю подходы к мотивации менеджеров по продажам, пришло время поднять завесу тайны над мотивацией руководителей продаж. Сегодня мы поднимемся на уровень выше: поговорим о мотивации среднего менеджмента: супервайзеров, начальников подразделений, руководителя отдела продаж (РОП). В дальнейшем изложении я буду использовать аббревиатуру РОП, подразумевая любого управленца среднего звена.
Продолжим нашу логику подхода к мотивации. В первую очередь – материальное стимулирование. Звучит как то не современно, со всех сторон раздаются бодрые призывы заменить золотого тельца «моральными печеньками». Но даже самые известные пропагандисты нематериальной мотивации, сами не могут отказаться от повышения гонораров и компенсаций для самих себя. Так что не будем спорить с мирозданием, материальная составляющая для всех, кто выбрал своей деятельность бизнес и продажи – основа основ. Но мотивационный коктейль будет пресный и скучный, если ограничить себя только деньгами. Моральное стимулирование, мотивация страхом – важные управленческие инструменты для воздействия на сотрудников, в том числе на руководителей продаж.
Итак: за что и как мы платим и поощряем РОП-ов?
Прозрачность и справедливость
Система мотивации работает, если соблюдаются два принципа: прозрачность и справедливость.
Прозрачность: люди четко понимают, за что выплачивается каждый элемент вознаграждения. Связь между работой и вознаграждением должна быть очевидна. Внезапные бонусы, как и внезапные штрафы, демотивируют сотрудников: если оплата не зависит от усилий, зачем тратить лишние силы?
Каждый сотрудник должен видеть и осознавать калькуляцию своего дохода и схемы его роста.
Справедливость: нельзя на ходу менять правила расчета бонусов, отказывать в выплате заработанного, вводить внезапные штрафы и наказывать одного сотрудника, а другого за такие же прегрешения амнистировать. Ощущение обмана и произвола фатально для системы мотивации.
Функции руководителя отдела продаж
РОП передает управленческий импульс от владельцев и топ-менеджмента исполнителям. Он получает стратегические директивы и превращает их в тактические команды.
РОПу ставят финансовые цели, чаще всего — с разбивкой по продуктам, сегментам, регионам. РОП детализирует цели по подчиненным и вырабатывает KPI, по которым будет управлять ежедневной и еженедельной жизнью сотрудников: воронку продаж, количество клиентов на сотрудника, средний чек, интенсивность контактов с клиентами и т.д.
Детализировав цели, РОП оценивает ресурсы: хватит ли ему людей, клиентов, лидов, полученных от маркетинга, бюджетов. Если ресурсов не хватает, РОП обращается наверх с запросом выделить дополнительные ресурсы, а если это невозможно — с предложением уменьшить цели.
Далее РОП контролирует выполнение KPI. Здесь в дело вступает CRM: именно РОП получает от нее основную выгоду, поскольку активно использует ее отчеты для управления. (Соответственно, основная работа по составлению требований для внедрения CRM ложится на РОПа).
Наконец, РОП принимает оперативные решения, если измеренные значения KPI отличаются от плановых показателей. Руководитель продаж должен использовать все возможные управленческие опции: манипулировать планами и KPI (в данном контексте – слово манипуляция носит положительный оттенок), оптимизировать процессы, перераспределять роли сотрудников и клиентов между ними, мотивировать подчинённых и заниматься повышением из квалификации, увольнять их, в конце концов. Если не достаточно полномочий для принятия определённых решений, вовремя эскалировать (извините за такой термин, но точно отражает суть вопроса – своевременную передачу решения на верхний уровень управления).
Итак, главная задача, миссия, предназначение (выберите для себя самый действенный эпитет) РОПа — принимать оперативные решения.
Промедление смерти подобно.
По факту принятия и качеству решений можно оценить работу РОПа.
Фиксированная часть дохода.
Постоянная часть выплачивается за выполнение управленческих функций и задач. Смысл сделки между компанией и РОП-ом: компания платит регулярное обязательное вознаграждение, РОП управляет отделом продаж.
Можно ли привязать оклад к выполнению плана продаж? Нет! Оклад платится не за успех, а за качественное выполнение функций, между тем финансовые показатели могут в конкретный момент времени зависеть от действий конкурентов, экономической ситуации в стране, продуктового портфеля, ценообразования, маркетинговой поддержки.
РОП получает фикс за то, что детализирует цели, вырабатывает KPI, контролирует их выполнение и принимает ежедневные, еженедельные и ежемесячные решения.
Переменная часть дохода
Переменная часть выплачивается при достижении финансовых целей. Рядовым сотрудникам мы рекомендуем выплачивать процент от выручки, поскольку они отвечают за оборот. Однако РОП отвечает за прибыль, поэтому логичнее платить ему процент от прибыли (валовой, маржинальной, чистой — в зависимости от учетной политики и задач РОП-а).
Соотношение постоянной и переменной части зависит от бизнеса. В инновационной отрасли, или в отрасли с долгим циклом продаж стоит ориентироваться на соотношение 50/50. В традиционных отраслях переменная часть уменьшается до 20–30%.
Рядовым сотрудникам переменная часть выплачивается ежемесячно, в худшем случае — ежеквартально, иначе они перестают видеть связь между своими действиями и вознаграждением. Однако РОП должен обладать стратегическим мышлением и видеть картину дальше, чем подчинённые, поэтому ему мы рекомендуем выплачивать переменную часть реже: продавцам ежемесячно, значит РОП-у ежеквартально. Продавцам ежеквартально, значит РОП-у раз в полгода или даже раз в год.
Бонус.
Бонус или разовая премия выплачивается за выполнение разовых задач, необходимых для всей компании. Задачи отдела продаж находятся в зоне ответственности РОП-а, он получает за них фиксированное и переменное вознаграждение. Однако бывают задачи, не входящие в перечень обязанностей РОП-а, но он может их выполнить. Они должны быть вознаграждены.
Например, компания не может взять кредит на разумных условиях, и топ-менеджмент просит у РОПа временно снизить уровень запланированной дебиторской задолженности. Если РОП успешно решает эту задачу, ему и основным сотрудникам, участвовавшим в процессе, выплачивается разовая премия.
Когда отдел продаж участвует в маркетинговых проектах, выводит новый продукт, помогает упростить логистику и т.д., РОП решает сложные управленческие задачи, не учтенные ни в окладе, ни в переменной части. Бесплатно поработав один раз, в следующий раз он не проявит рвения.
Наказание и штрафы.
В большинстве случаев наказывать руководителя бессмысленно. Если он плохо управляет, наказания не заставят его управлять лучше.
Если РОП не умеет управлять, что характерно для выходцев из рядовых продавцов, надо повышать его квалификацию: отправлять на курсы, заставлять читать книги, привлекать тренеров и консультантов. Если «стесняется», то есть слишком мягок и нерешителен, чтобы принимать решения, надо закалять его характер: работать с психологом, проходить тренинги.
Если ничего не помогает, придется снять такого РОПа с должности. Руководитель, который не управляет отделом, это в лучшем случае глава профсоюза продавцов, способный говорить с топ-менеджментом от лица своих людей. Пусть лучше занимается непосредственно продажами.
За что стоит штрафовать? За сокрытие управленческих проблем, фальсификацию отчетности, попытки приукрасить действительность. С точки зрения психологии понятно желание выглядеть лучше в глазах начальства, но права на это руководитель не имеет. Признавать свои промахи болезненно. Сделайте их сокрытие еще более болезненным.
Не идет на пользу делу и излишняя брутальность, бездумное взятие лишней ответственности. Бывает, РОП демонстрирует лихость, предоставляя по своему усмотрению дополнительные скидки и отсрочки. Если в результате компания недополучает прибыль, штраф поможет привести его в чувство.
Штраф — это лишение части оклада. Переменное вознаграждение — это награда за успех, отнимать даже частичку успеха нельзя.
За дело
Теперь вы понимаете, из чего состоит доход РОПа и готовы выстроить прозрачную и справедливую систему мотивации, благодаря которой РОП добьется от отдела продаж работы на пределе возможностей. И в заключение – не пытайтесь только мотивационными решениями воздействовать на средний менеджмент своих продаж.
Если человек просто-напросто не тянет, не справляется с управленческой ответственностью, ни кнут, ни пряник вам не поможет.
Ищите другого командира ваших продаж!