Лучше вальяжный лев, чем бодрый осел...

Мотивация руководителей продаж.

На страницах блога я часто обсуждаю подходы к мотивации менеджеров по продажам, пришло время поднять завесу тайны над мотивацией руководителей продаж. Сегодня мы поднимемся на уровень выше: поговорим о мотивации среднего менеджмента: супервайзеров, начальников подразделений, руководителя отдела продаж (РОП). В дальнейшем изложении я буду использовать аббревиатуру РОП, подразумевая любого управленца среднего звена.

Продолжим нашу логику подхода к мотивации. В первую очередь – материальное стимулирование. Звучит как то не современно, со всех сторон раздаются бодрые призывы заменить золотого тельца «моральными печеньками». Но даже самые известные пропагандисты нематериальной мотивации, сами не могут отказаться от повышения гонораров и компенсаций для самих себя. Так что не будем спорить с мирозданием, материальная составляющая для всех, кто выбрал своей деятельность бизнес и продажи – основа основ. Но мотивационный коктейль будет пресный и скучный, если ограничить себя только деньгами. Моральное стимулирование, мотивация страхом – важные управленческие инструменты для воздействия на сотрудников, в том числе на руководителей продаж.

Итак: за что и как мы платим и поощряем РОП-ов?

Прозрачность и справедливость

Система мотивации работает, если соблюдаются два принципа: прозрачность и справедливость.

Прозрачность: люди четко понимают, за что выплачивается каждый элемент вознаграждения. Связь между работой и вознаграждением должна быть очевидна. Внезапные бонусы, как и внезапные штрафы, демотивируют сотрудников: если оплата не зависит от усилий, зачем тратить лишние силы?

Каждый сотрудник должен видеть и осознавать калькуляцию своего дохода и схемы его роста.

Справедливость: нельзя на ходу менять правила расчета бонусов, отказывать в выплате заработанного, вводить внезапные штрафы и наказывать одного сотрудника, а другого за такие же прегрешения амнистировать. Ощущение обмана и произвола фатально для системы мотивации.

Функции руководителя отдела продаж

РОП передает управленческий импульс от владельцев и топ-менеджмента исполнителям. Он получает стратегические директивы и превращает их в тактические команды.

РОПу ставят финансовые цели, чаще всего — с разбивкой по продуктам, сегментам, регионам. РОП детализирует цели по подчиненным и вырабатывает KPI, по которым будет управлять ежедневной и еженедельной жизнью сотрудников: воронку продаж, количество клиентов на сотрудника, средний чек, интенсивность контактов с клиентами и т.д.

Детализировав цели, РОП оценивает ресурсы: хватит ли ему людей, клиентов, лидов, полученных от маркетинга, бюджетов. Если ресурсов не хватает, РОП обращается наверх с запросом выделить дополнительные ресурсы, а если это невозможно — с предложением уменьшить цели.

Далее РОП контролирует выполнение KPI. Здесь в дело вступает CRM: именно РОП получает от нее основную выгоду, поскольку активно использует ее отчеты для управления. (Соответственно, основная работа по составлению требований для внедрения CRM ложится на РОПа).

Наконец, РОП принимает оперативные решения, если измеренные значения KPI отличаются от плановых показателей. Руководитель продаж должен использовать все возможные управленческие опции: манипулировать планами и KPI (в данном контексте – слово манипуляция носит положительный оттенок), оптимизировать процессы, перераспределять роли сотрудников и клиентов между ними, мотивировать подчинённых и заниматься повышением из квалификации, увольнять их, в конце концов. Если не достаточно полномочий для принятия определённых решений, вовремя эскалировать (извините за такой термин, но точно отражает суть вопроса – своевременную передачу решения на верхний уровень управления).

Итак, главная задача, миссия, предназначение (выберите для себя самый действенный эпитет) РОПа — принимать оперативные решения.

Промедление смерти подобно.

По факту принятия и качеству решений можно оценить работу РОПа.

Фиксированная часть дохода.

Постоянная часть выплачивается за выполнение управленческих функций и задач. Смысл сделки между компанией и РОП-ом: компания платит регулярное обязательное вознаграждение, РОП управляет отделом продаж.

Можно ли привязать оклад к выполнению плана продаж? Нет! Оклад платится не за успех, а за качественное выполнение функций, между тем финансовые показатели могут в конкретный момент времени зависеть от действий конкурентов, экономической ситуации в стране, продуктового портфеля, ценообразования, маркетинговой поддержки.