Российский консалтинг. Что идет не так?

Обновлено: 13 июля 2020 г.



Российский консалтинг. Что идет не так?


Периодически участвую в собраниях, тусовках своего профессионального сообщества. Консультанты, руководители компаний собираются и обсуждают наболевшие, актуальные вопросы. Как развивать отрасль? Возможно, ли вводить профессиональные стандарты? Что делать с подготовкой специалистов? Но, в конце концов, любой такой разговор приходит к обсуждению к неравноправной ситуации на рынке управленческого консалтинга, а именно об этой индустрии я веду разговор. Очень неравномерно распределяются клиенты, а главное - отличие размеров гонораров между российскими и иностранными игроками. Разница в размере оплаты может отличаться в 5-7 раз.

Почему отечественный управленческий консалтинг такой фрагментированный и в итоге слабый, по сравнению с иностранными коллегами?

Причем, я говорю не только и столько о качестве реализации проектов, а о ресурсах, репутации и отношении заказчиков. Исходя из накопленного опыта работы на этом рынке в течение вот уже 20 лет, попробую дать свою версию происходящих процессов и проблем, тормозящих развитие индустрии. Отрасль разделена на различные сегменты и у каждого сегмента своя иерархия проблем и ограничений. Начнем снизу вверх. От маленьких участников к лидерам и крупным игрокам.

Независимые специалисты. Эта группа растет бешеными темпами. Каждый уважающий себя коммерческий директор или руководитель отдела продаж задумывался над карьерой консультанта. Среди огромного количества шлака в этой категории достаточно много толковых специалистов. По моему опыту, если стаж такого руководителя-практика более 5-7 лет, и человек обладает системным мышлением, большие шансы, что на рынке появится еще один знающий специалист. Но при всем уважении к опыту, харизме и талантам этих парней, практически у независимого специалиста нет шансов на стабильный и серьезный рост. Объяснение простое – львиную долю времени они лично реализует проекты. Делают руками большой фронт рутинных операций, от диагностики до формализации регламентов. У них практически не остается времени на лидогенерацию и продвижение. Даже несмотря на современную моду на развитие персонального бренда, времени на серьезную социальную активность не остается. Поэтому, наиболее адекватные фриланс специалисты мигрируют в нишу образования, тренингов, семинаров. Наиболее успешные представители первой группы плавно перемещаются в следующую группу, обрастая некоторым ресурсом в виде помощников и ассистентов.

Небольшие консалтинговые компании. Ориентировочно от 10 до 50 человек сотрудников. Появляются централизованные функции, такие как бухгалтерия, маркетинг и лидогенерация, HR. Уже формируется какая-то воронка и появляется выбор заказчиков. Но почему практически никто из таких фирм не «взлетает» и не пытается составить конкуренцию западным грандам? При этом нужно учесть, что я имею в виду конкуренцию не на конкретном проекте, а серьезную борьбу за долю рыночного пирога. У этой проблемы несколько причин.

Первая - недостаточно кейсов. Любая глобальная консалтинговая организация обладает библиотекой решений в разных отраслях, странах и континентах. Именно такая библиотека решений является главным нематериальным активом и позволяет предлагать различные варианты решений, тем более что заказчики склоны верить best practice. Крупные клиенты склонны принимать решения о реорганизации, имея перед глазами чей-то успешный опыт.

Вторая причина - небольшая фирма не обладает достаточными ресурсами, чтобы выстроить систему подготовки кадров. Небожители «высасывают из рынка» талантливую молодежь, пропускают их через сито естественного отбора и предоставляют обширные карьерные возможности лучшим. Система грейдов базируется на принципе «up or out» (вверх или вылет). В работающем состоянии такая система весьма бюджетна, но первичный запуск требует серьезных ресурсов, чаще всего неподъемных для небольшой компании.


Третья причина кроется в психологической сфере. Пока западные гиганты делают бизнес, большинство наших консультантов озабочены сверхзадачей «привнести в мир счастье и наставить на путь истинный серых, как штаны пожарника, потребителей».

Конечно McKinsey, PWC и их коллеги из «золотой лиги» искренне пытаются помочь своим заказчикам, но они не бегают с горящими глазами, с неотъемлемым желанием осчастливить заблудших. Если вы думаете, что я сейчас троллю своих коллег по цеху, то ошибаетесь. Сам много лет болел таким недугом. Расскажу, что повлияло на меня, и помогло избавиться от навязчивого желания стать рупором истины в последней инстанции.

Через несколько лет после старта карьеры мне довелось пообщаться со старшим партнером нью-йоркского офиса PWC. Он пришел на мой отчет в офис своих московских друзей, владельцев дистрибьютора Chevron Corporation.

Внимательно прослушав все два часа встречи, дружелюбно, как настоящий коллега, дал обратную связь по презентации. Отметил удачные моменты. Посоветовал кое-что исправить. И уже прощаясь, дал мне совет, всю значимость которого я осознал через много лет. Улыбнувшись, он открыл мне «страшный секрет» большого консалтинга. «В нашем деле – 20 % клиентов для портфолио, 80% -just to take money». Я помню, как меня шокировали его слова. Как же так, а клиентоориентированность и качество работы? Но с годами, я понял, что он имел в виду.

Только 20 % клиентов имеют политическую волю к серьёзным трансформациям.

Остальные, рано или поздно, пойдут на попятный и затормозят проект или совсем его заморозят. Но если ты делаешь бизнес, не забудь выстав